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Aspetti strategici dell’organizzazione
Total quality management - Just in time manufacturing - Applicazioni informatiche
TQM
E’ la qualità totale e comporta uno spostamento di enfasi nell’azione manageriale, verso: il miglioramento dei processi – la prevenzione dei difetti – i bisogni dei clienti – l’empowerment dei collaboratori – gestione ad elevato coinvolgimento – miglioramento continuo – problem solvine di gruppo. Il fine ultimo di un approccio di TQM è il miglioramento della competitività. Lo si ottiene migliorando la soddisfazione dei clienti attraverso la miglior qualità del prodotto o del servizio. La prospettiva tradizionale che per ottenere l’alta qualità bisognasse sostenere forti costi di produzione non è valida su due punti di vista:
- in primo luogo perché il concetto di qualità va definito a ciò che vuole e si aspetta il cliente. La soddisfazione del cliente è l’obiettivo che sta alla base del movimento per la qualità totale
- in secondo luogo oggi molte imprese scoprono di competere sia sul prezzo che sulla qualità. I clienti si aspettano determinati livelli di qualità a un prezzo competitivo e certi requisiti di fornitura. Un’azienda che intraprende la strada del TQM ha davanti a sé due strade: modifica dei sistemi e modifica della cultura. L’intervento sui sistemi implica rispondenza allo standard tradizionale ISO 9000, attraverso la documentazione sistematica e il monitoraggio continuo. L’intervento sulla cultura implica la definizione di una missione aziendale e dei valori guida, che stimolano un atteggiamento nuovo verso il lavoro e verso i clienti. Ovvero una cultura della qualità nell’organizzazione. I valori guida includono l’attenzione al cliente, l’empowerment dei collaboratori e il miglioramento continuo; introducendo vari team e task forces per la soluzione dei problemi con il miglioramento costante dei prodotti e dei servizi, migliorare il processo produttivo con metodi rigorosi di controllo statistico non selezionando i fornitori in base al prezzo facendo formazione sul campo ridefinendo il ruolo della supervisione migliorando il sistema nell’aiutare macchine e persone dando ai supervisori la possibilità di indicare al management i problemi da eliminare eliminando il management by fear, i lavoratori devono sentirsi liberi di fare domande di mettere in discussione metodi, lavorare in team nell’interesse dell’azienda eliminando la concorrenza interna.
ISO 9000
L’approccio alla qualità totale basato sulla modifica dei sistemi significa dimostrare a un valutatore esterno che l’organizzazione impiega procedure soddisfacenti e adeguatamente documentate per garantire un’elevata qualità dei prodotti e dei servizi. L’ISO 9000 è una certificazione che dimostra la presenza di requisiti: responsabilità manageriali – manuale di qualità per definire i sistemi standard – procedure per il monitoraggio della soddisfazione dei clienti – procedure per il monitoraggio della progettazione – controllo efficace della documentazione – identificazione delle responsabilità durante il processo produttivo – procedure d’ispezione – meccanismi di analisi e prevenzione – formazione di qualità. La certificazione rappresenta un vantaggio di marketing in quanto rassicura i clienti potenziali che non conoscevano l’azienda, è anche un pre – requisito per accedere ad un mercato estero.
Just in time (JIT)
Questo metodo include la qualità totale, la produzione centrata sull’uomo e le tecniche produttive innovative. E’ un sistema dove l’assemblaggio finale produce bene just-in-time per la vendita; che i preassemblaggi producono beni just-in-time per l’assemblaggio finale; e che i componenti acquistati da fuori arrivano dai fornitori esterni just-in-time per essere lavorati nel preasemblaggio. Come nella qualità totale, tutte le fasi di produzione sono orientate alle esigenze del mercato e dei clienti. Altra affinità programma l’attività rispetto ai bisogni dei clienti esterni e interni. Si ha l’eliminazione o la drastica riduzione delle scorte di semilavorati o delle scorte di supporto utilizzate in produzione portando una riduzione del costo di gestione dei materiali. Un altro vantaggio del JIT provengono proprio dalla riduzione delle scorte e dal minor impegno degli spazi di produzione. Il JIT assume una logica diversa dal sistema tradizionale di produzione che punta sul pieno utilizzo delle persone e dei macchinari per tre motivi:
primo – un sistema così ipersaturato non ha spazi di flessibilità la mancanza di flessibilità può ridurre la competitività – secondo – un sistema così focalizzato sul massimo utilizzo degli assets produrra delle eccedenze destinate a rimanere a lungo in magazzino con delle spese notevoli – terzo – gli stock di riserva e di sicurezza possono coprire delle inefficienze. La produzione JIT favorisce l’istituzione di team autonomi autogestiti, è una soluzione organizzativa che punta a migliorare la qualità della vita del lavoro. I limiti del JIT sono: che si addice ai prodotti per cui esiste una domanda stabile – un sistema di produzione caratterizzato da un alto grado d’interdipendenza interna – la mancanza di stock e necessità di miglioramenti continui aumenta il ritmo e l’intensità di lavoro – JIT si estende ai fornitori di componenti di materiali.
Benchmarking
Si analizzano i comportamenti della concorrenza per evidenziare gli elementi chiave per il lancio di nuovi prodotti o la revisione e il posizionamento di prodotti esistenti.
Storicamente, il Benchmarking nasce negli Stati Uniti nella seconda metà degli anni settanta e la prima azienda a introdurlo è la Xerox Corporation con la pubblicazione del famoso libro "The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior performance" di Robert Camp, Direttore della Logistica dell'azienda.
Da allora, le tecniche di Benchmarking si sono diffuse a tutti i settori di mercato, con applicazione sia nella grande industria, sia nelle piccole imprese.
Semplificando il concetto, si può dire che il Benchmarking fornisce una metrica ,vale a dire un sistema di misurazione, atto a valutare e migliorare la propria performance e che, rispetto alla più tradizionale Analisi della Concorrenza, consente di estendere l'analisi su un campo d'indagine molto più vasto
Il Benchmarking è un approccio sistematico e continuo per identificare gli standard di prestazione, confrontare se stessi con questi e identificare le prassi che permettono di diventare il nuovo standard di riferimento. Ovvero uno strumento che consente di comparare i propri processi con quelli di altre organizzazioni, considerate “Best in class” con lo scopo di conseguire significativi miglioramenti della performance.
Il benchmarking è la formalizzazione e l'applicazione disciplinata di quattro fasi per un miglioramento operativo e per il raggiungimento della superiorità.
Una metodologia utilizzata dalle aziende in tutto il mondo per migliorare processi, prodotti, servizi, prassi e performance attraverso un confronto sistematico con le imprese che hanno raggiunto livelli di eccellenza; Best-in-Class.
Il metodo si basa su:
- identificazione di standard di prestazione (benchmark) - misurazione quantitativa e qualitativa dei propri gap rispetto ad aziende ritenute eccellenti in particolari processi o nell'adozione dei metodi organizzativi più efficienti (practice).
Del benchmarking devono essere considerati i due aspetti chiave: prassi e misure
- le prassi sono i metodi organizzativi usati - le misure sono l'effetto quantificato dell'applicazione delle prassi
La metodologia sperimentata con successo da Business International nei Gruppi di Lavoro in circa dieci anni di attività, si basa sul confronto strutturato sulle prassi e sulle misure dei principali processi aziendali tra aziende appartenenti a settori diversi
Ambiente e industria salubre
Un ambiente salubre per i lavoratori identifica e controlla i rischi chimici, fisici e biologiche che possono generare potenziali malattie professionali e infortuni, incrementare l’uso di dispositivi di protezione, adottare misure efficaci per tutelare la salute delle categorie piu’ deboli, migliorare le condizioni lavorative, organizzare programmi sanitari su salute e benessere. L’idea d’impresa verde e l’idea di migliorare la qualità dell’ambiente di lavoro è molto diffusa. Innanzitutto c’è un impegno nell’impiego di materie prime non pericolose e acquisto di macchinari e strumenti sicuri e produttivi. Si usa una tecnologia sicura che non danneggia l’ambiente di lavoro, eliminando sottoprodotti dannosi e di generare scarti non contaminati. Nell’impresa verde vi saranno posti di lavoro senza stress con un ambiente fisico pulito e garantirà la produzione di prodotti sicuri di alta qualità. Vi sono tre fattori che determinano l’ambiente di lavoro: illuminazione, clima, rumore.
Figura professionale inserita nel 626
Dalla rassegna emerge che nessuna normativa definisce la figura professionale dell’ergonomo e i relativi requisiti di competenza. Consente però all’ergonomo di operare su una linea consultiva che prevede anche la collaborazione con il medico competente per la tutela della salute psicofisica dei lavoratori. Le figure professionali designate alla tutela e alla prevenzione sono: il datore di lavoro che si deve preoccupare dell’attuazione della legge – il responsabile del servizio di prevenzione e protezione (Rspp) è una figura innovativa che controlla sistemi e mezzi esterni o interni all’azienda finalizzati all’attività di prevenzione e protezione dai rischi professionali nell’azienda – il medico competente deve collabora con il datore di lavoro segnalando i rischi salutari– il rappresentante dei lavoratori per la sicurezza (Rls) è un tramite fra il datore di lavoro e i lavoratori.
Norman e i principi del buon design
Bisogna fornire un buon modello concettuale che ci permette di prevedere gli effetti delle nostre azioni attraverso dei modelli mentali rendendo l’immagine del sistema coerente e rendere visibili le cose attraverso una relazione fra le azioni da eseguire e i risultati che si eseguono. Bisogna applicare il principio del mapping, la relazione fra due cose, fra i comandi e il loro azionamento e i risultati che ne derivano nel mondo esterno anche attraverso delle correlazioni naturali; e il principio del feedback – l’informazione di ritorno che dice all’utente quale azione ha effettivamente eseguito, quale risultato si è realizzato. Vi sono sette principi cui il designer deve seguire: usare sia la conoscenza presente nel mondo esterno che la conoscenza interiorizzata – semplificare la struttura dei compiti – rendere visibili le cose creando ponti per varcare i Golfi dell’Esecuzione e della Valutazione – impostare bene le correlazioni – sfruttare i vincoli sia naturali che artificiali – lasciare un margine d’errore – quando tutto il resto non serve, standardizzare. La naturalezza del design ergonomico si ottiene seguendo: primo stadio - principio della visibilità capire lo stato e quali azioni è in grado di fare – secondo stadio – il designer deve fornire all’utente un’immagine coerente di ciò che propone, nel senso che dovrà essere intuita – terzo stadio – dare punti di riferimento facendo corrispondere con chiarezza comando ad azione ottenendo un buon mapping inteso come l’insieme delle corrispondenza favorendo la naturalezza dei rapporti fra azioni e risultati – quarto stadio – l’utente riceve una continua e completa informazione di ritorno (feedback). E’ necessario applicare il concetto dell’affordance che suggerisce il funzionamento di ciò che ci apprestiamo ad usare.
Metodo AET
E’ un acronimo che sta per “analisi ergonomia delle mansioni” alla base del metodo c’è la teoria dello “stress strain” che si interessa a capire i processi che si attivano nell’uomo quando deve gestire le domande proveniente dall’ambiente. Una volta stabilito l’obiettivo del sistema di lavoro, è necessario individuare le fasi attraverso le quali è stata definita l’attività da svolgere, in base ai momenti progettuali diversi: quello tecnologico per stabilire le funzioni da assegnare al sistema e quello tecnico per la ripartizione dei compiti fra l’uomo e la macchina. Dal punto di vista organizzativo, vanno considerati le caratteristiche delle mansioni, i rapporti verticali e orizzontali. Secondo questa teoria il lavoro umano trasforma le risorse disponibili in prodotti servizi attraverso l’utilizzo di modalità operative che la formazione e l’esperienza contribuiscono a rendere efficaci. Lo stress occupazionale quello buono “eustress” è la tensione indispensabile di tipo cognitivo, fisico e comportamentale mentre la risposta dell’uomo alle diverse stimolazioni interne ed esterne (strain) potrebbero mettere in evidenza limiti organizzativi e ambientali. Per prevenire il rischio d’incongruenza fra domanda posta dal sistema e risposta attesa, l’AET ritiene prioritario sottoporre l’attività lavorativa a tre livelli di analisi (job analysis):
le caratteristiche degli obiettivi da raggiungere – le risorse disponibili – l’impegno cognitivo richiesto dai compiti.
Metodo di Leamon
Per l’analisi organizzativa dell’interazione uomo – macchina – ambiente, prevede un’analisi organizzativa che parte dagli stimoli provenienti dalle macchine che l’uomo utilizza. Vi sono diversi livelli cognitivi che consentono di arrivare alle azioni sui comandi della macchina stessa o sui materiali da trattare. Vi sono nove blocchi da analizzare: recettori attivi nell’uomo che si rapporta alle info provenienti dal suo interno e dalle strumentazioni in uso – elaborazione degli stimoli per decidere le azioni piu’ adatte – effettori, nel senso di organi che consentono le azioni – comandi per interagire con le macchine – posto di lavoro spazio in cui posizionarsi - ambiente fisico per i rischi potenziali a carico di organi o apparati – ambiente organizzato per i rapporti che l’uomo stabilisce con le macchine o con gli altri uomini. L’analisi e l’intervento dovranno tener conto delle interazioni fra questi parametri verificandone la reciproca compatibilità.
Metodo di Maggi
Per analizzare le congruenze organizzative partendo dal concetto di costrittività., intesa come limitazione degli spazi d’autonomia e decisionalità, con possibili ricadute negative sul benessere fisico e mentale del lavoratore. Viene applicata la visione antropocentrica della progettazione tecnico organizzativa del lavoro, mettendo al centro dell’attenzione le richieste che il sistema rivolge alla persona tenendo conto delle sua capacità di risposta. Rispetto all’AET c’è maggiore esigenza di descrivere una mansione, utilizzando termini che distinguono analiticamente gli elementi costitutivi dei vari paini di strutturazione delle situazioni lavorative. L’analisi del lavoro si basa sulla distinzione fra: struttura del compito o attività – controllo e il coordinamento messo in atto dal lavoratore – conoscenze tecniche richieste per lo svolgimento dei compiti. Si raccolgono i dati attraverso interviste ai lavoratori con il supporto trasversale delle organizzazioni sindacali. Dalla descrizione analitica del rapporto tra – struttura – funzione – conoscenza sarà possibile evincere le incongruenze organizzative. Una volta chiarite le dirette connessioni tra scelte organizzative e costrizioni, si può procedere ad una progettazione di soluzioni alternative.
Tecniche Kanban
E’ una tecnica semplice progettata per gestire i flussi di materiale attraverso un sistema di produzione applicando la scheda Kanban – quantità dei componenti che formano il K. – numero di codice che identifica il componente – informazioni sul flusso di processo – descrizione del processo. Quando la scatola arriva sulla postazione, l’operatore effettua le azioni prescritte su tutti i pezzi contenuti nella scatola. Al termine di questa operazione le parti lavorate vengono collocate in un altro Kanban, pronto per passare in un’altra stazione. Il Kanban vuoto segnala al sistema che l postazione di lavoro deve essere rifornita. Per superare i problemi inevitabili legati alla sua introduzione è necessaria la simulazione, computerizzata o manuale.
Lapsus e errori
Gli errori si presentano in varie forme. I lapsus nascono da un comportamento automatico, quando azioni subconsce che dovrebbero soddisfare i nostri scopi si bloccano a mezza strada. Gli errori di pensiero nascono da decisioni consapevoli. I lapsus sono quasi sempre piccole cose: fare qualcosa fuori luogo facili da scoprire alla semplice osservazione. I lapsus si manifestano in comportamenti eseguiti con scioltezza e competenza. Non si commettono lapsus nelle cose che stiamo ancora imparando. Si possono dividere in sei categorie: Errori di cattura - in cui un’attività seguita frequente prende improvvisamente la meglio su quella voluta, compare quando due diverse sequenze d’azione hanno in comune gli stadi iniziali - Errori di descrizione – l’azione che si intende fare ha molto in comune con altre che sono anch’esse possibile, quanto piu’ l’oggetto sbagliato e quello giusto hanno in comune, tanto piu’ l’errore è probabile – Errori indotti dai dati – le azioni automatiche sono suggerite dai dati che può interferire in una sequenza in corso, producendo un comportamento che non era nelle nostre intenzioni – Errori di attivazione associativa – anche pensieri e associazioni interne possono far scattare un’azione – Errori per cessata attivazione – un lapsus comune in cui si dimentica di fare qualcosa o dimenticando parte dell’atto – Errori di modalità – avvengono quando gli apparecchi hanno diverse modalità di funzionamento di funzionamento e l’azione appropriata per una ha significati diversi nelle altre modalità.
Advanced manufacturing technology (AMT)
Nei metodi avanzati di produzione, la stabilità dei rapporti tra management e lavoratori è un fattore importante nell’introduzione di tecnologie avanzate, perché queste decisioni avranno un effetto notevole sulle relazioni interne e industriali. Bisogna includere tutti gli utenti potenziali e i manger responsabili dell’AMT nella selezione delle attrezzature; assicurarsi che il sistema sia in grado di dare i benefici attesi organizzando tutto l’addestramento necessario per gli operatori e tutti i servizi di supporto; assicurarsi che la nuova attrezzatura arricchisca le mansioni degli operatori invece di disumanizzarle. Le persone sono la chiave del successo.
Stress
Molti effetti di una cattiva progettazione del lavoro, fisici o mentali, saranno avvertiti dai singoli lavoratori in termini di stress occupazionale, causato dall’incapacità di reggere carichi di lavoro. Quando i lavoratori sono alle prese con pressioni di altre persone, o derivanti dall’ambiente fisico o psicosociale, a cui non si sentono in grado di rispondere adeguatamente, l’organismo attiva dei meccanismi di risposta. In circostanze normali, le persone dovrebbero essere in grado, attivando i propri meccanismi di reazione, di trovare nuovi equilibri e di rispondere efficacemente alle nuove situazioni. Perciò lo stress non è necessariamente un fenomeno negativo. Se lo stress è intenso, continuo o ripetuto, se la persona non è in grado di far fronte alla nuova situazione o manca del supporto necessario, allora lo stress diviene un fenomeno negativo che porta a malattie e a disordini psicologici. Vi sono molte cause generanti, alcune di esse sono da ricercare nel mancato adeguamento della persona all’ambiente fisico. I fattori stressanti di questo tipo si collegano a rumore, odori illuminazione, temperatura … Altre forme di stress sono generate prevalentemente dalla relazione tra persone e ambiente psicosociale. Possono dipendere dal livello di autonomia e di responsabilità, dai carichi di lavoro, dalle organizzazioni delle diverse attività, dagli orari di lavoro, dai rapporti con altre persone e altre comunità e così via. Esiste stress fisico e psicosociale sono interdipendenti. A livello individuale compariranno i seguenti segnali fisici; tensione muscolare, emicrania, irritabilità, eccesso di preoccupazione.
Make or buy
La decisione se fabbricare in proprio o acquistare dall’esterno parti e componenti è ovvia come quando le conoscenze e le capacità necessarie a produrre determinati beni esorbitano dal patrimonio di competenza dell’azienda. Il altri casi converrà acquistare determinati componenti, per produrre un prodotto standardizzato. Quando la situazione è meno netta, la scelta make or buy s basa spesso sulla differenza di costo tra la fabbricazione e l’acquisto di un determinato componente. I clienti cominciano a preoccuparsi meno del costo immediato, e preferiscono fondare le loro decisioni sul ciclo di vita o affidabilità. Fabbricando un prodotto all’interno, l’azienda mantiene il controllo sulla qualità e sulle caratteristiche del prodotto. La produzione diretta assicura rapidità d’intervento. Fabbricare all’interno comporta maggiori costi di magazzinaggio e maggiori immobilizzi di capitale. Importante non è ridurre la spesa a tutti i costi; è consentire la flessibilità.
Layout
I metodi di progettazione del layout di produzione variano in qualche misura secondo il tipo di flusso produttivo. Il criterio principale è minimizzare il trasferimento di materie prime e semilavorati da una postazione all’altra. In questo modo si riducono i costi di trasporto, i tempi di produzione e il work-in-progess (WIP), con una possibile riduzione dei costi e un incremento di produttività. Le aree che presentano un’interazione frequente, o richiedono la movimentazione di oggetti grandi e ingombranti, andrebbero posizionate a stretto contatto tra di loro. Se è desiderabile ridurre gli stock di riserva e la movimentazione dei materiali tra le postazioni, è anche importante ridurre i livelli di WIP, il che riduce a sua volta l’esigenza di aree di magazzinaggio in produzione.
Metodo Kildbridge e Webster
Scopo di questo metodo è accertare con precisione il numero di postazioni necessarie per assemblare un prodotto, e gli elementi che ciascuna postazione dovrà assemblare.
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